质量是企业的生命，其重要性不言而喻。然而，在实际生产经营中，质量往往不是企业的生命，而是鸡肋，即使是取得所谓的ISO9000系列认证的企业，质量管理现状也是名不符实；尽管ISO只是企业的质量管理最低标准要求，还是有很多企业连基本要求也达不到，这就是为什么企业的生命力普遍弱小的原因！没有质量或良好质量管理的企业注定是短命的。企业的生命之树不长青的原因在哪里？依据笔者多年的质量管理经验观察总结，质量管理的常见败因主要有：
◆ ◆ ◆ ◆
01 . 企业高层缺乏远见卓识远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。企业高层有没有把品牌质量当做企业的生存根本，决定了企业的质量管理水平。笔者发现，现在企业的高层喜欢的是抓采购和设备等，质量安全都可以不管。尤其是一把手，国外客户审核时第一时间就会看企业的组织机构，看质量在老总们眼中的地位。如果发现质量不再企业一把手的直接关注和掌管之下，立马会对该企业的质量管理看低三分，事实也确实证明，这是对的。凡是几年换老总的企业，一把手都不会有远见卓识，捞钱成了首要目标！
◆ ◆ ◆ ◆
02 . 不以顾客为中心，自高自大 有第一点毛病的企业多半是自以为是，自高自大的企业，老板只管眼前利益，只管自己利益，不关心顾客满意不满意，有没有给客户创造价值。他们会使用各种手段欺骗和诱惑顾客，达到目的以后，不在乎客户感受，质量不是其关注目标，顾客自然成不了企业关注的焦点。企业的人客户服务意识薄弱，以我为主，还时常摆出一副“皇帝的女儿不愁嫁”的姿态。你顾客爱买不买，与我和干？骗到订单以后，不去分析合同要求，客户的特殊期望，按照过去的传统方式继续生产，不理顾客抱怨诉求，有的企业甚至还跟顾客对着干，“我就这样”死猪不怕开始烫！时不是还会挑客户的毛病！
◆ ◆ ◆ ◆
03 . 管理者贡献不够，改善质量无诚意调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？
◆ ◆ ◆ ◆
04 . 质量培训无针对性和目的性企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的针对性培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。有意义的培训一定是震撼员工心灵，引发员工对质量思考的，尤其是对于企业现场出现的质量事故和事件，立即进行的专题培训针对性强，效果才会好。
◆ ◆ ◆ ◆
05 . 缺少质量成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。只计算投入的质量成本，而不去计算质量事故和过错导致的追加成本；另一个极端是，不去钻研客户的技术质量要求，片面的追求绝对质量，可能导致不必要的成本增加；
◆ ◆ ◆ ◆
06 . 丑陋的组织结构，怪异的工作指令图 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。工作中的指令图的不清晰，或交叉授权，会让质量责任成为皮球，被踢来踢去，得不到有效实施。
◆ ◆ ◆ ◆
07 . 审核组织无力，内审流于形式监控和测量企业的审核包括内审和外审，企业高层不重视自我改善的过程，很少或根本不参与公司内审，是导致各级部门对审核不重视，以及对审核发现的改进和不符合项的关闭不及时，或简单应付，让审核效果大打折扣的重要原因！公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。对顾客日常的投诉和建议不去主动改进，形式的主义的内审搞再多都无济于事。企业质量体系的维护不在于组织了多少内审，而在于企业的所有员工是否重视对工作质量的日益改进。企业高层不重视日常客户投诉和内审的企业，质量活动的效果不会太好。
◆ ◆ ◆ ◆
08 . 质量管理的激励和约束机制无或不健全战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。质量的激励措施和约束机制是推进质量长久改进的催化剂。质量目标的考核与奖励的兑现，是让员工保持对工作质量追求的兴奋剂。好的行为和好的质量需要付出加倍的努力，高质量的产品离不开员工的卓越表现，奖金与质量不挂勾的企业，质量的改进效果是类似“癫痫病”式的，抓一下就好些，不抓就立马变差；很多企业的质量管理失败就是因为做不到让员工对质量产生敬畏和激情！
◆ ◆ ◆ ◆
09 . 财务会计部门质量经济统计分析能力差 现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费用；顾客不满意和销售减少的损失却没有在帐目上反映出来。企业的财务会计部门纯粹只会理一理由票据的账务，对质量蕴含的成本因素分析能力差，缺乏专业素养，对影响质量的原因不能做综合的经济分析，也就无法提供质量经济的预算和决算可靠可操作的指导方法。企业控制质量经济效益的能力差，质量管理失败是不可避免的。
