领导力不能简单的模仿，HR的领导力自然应该有自己特定的修炼方向。
人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些变量暂不讨论，我们只说说“出身”的不同，构建的方向就略有不同。
在HR岗位上和在业务岗位上，由于工作场景的不同使得扮演的角色具有天然的差异，业务岗位的领导可以显得霸道强势些，HR岗位的领导就不可以，不是你不会，也不是你不能，而是这样的表现于场景不符，于你不利。一个站在后台的领导者，表现出咄咄逼人、简单粗暴的态势多半只会将事情推向反面，事实上更需要冷静、自持、慎密、服务型的后方领导；而站在战火一线的领导者就大有不同了，战士们需要的是勇敢、激情、威慑、指挥型的前方领导。必要的时候粗暴一点、简单一点倒倍觉你有“人”味呢！
如果是你是贵族出身，就应像项羽那样，霸气侧漏、神勇第一，结果27岁天下王侯一手封；如果出身于草莽，就得像刘邦那样，从善如流、聚智增慧，一点点上位，54岁登基。
以上要表达的是：要基于你所处的“位”去选择构建你影响力（领导力）的恰当方式。
从HR的角色讲，你得准备好具备一把手的能力，干二把手的活，做好你的“陪衬”；
从HR的工作讲，你得学会把业务发展的需求转换为组织能力和人才发展的需求，做出你的核心贡献；
从HR的能力讲，你需要培养“布道”的习惯，经常宣扬和解读企业的价值观，透过它来释放你在组织中的影响。
HR领导力构建方向之所以不同，主要是看现实角色和掌握的有利资源。
HR在企业中的现实角色更像一个组织中的规划者或设计者，而不是带着士兵冲锋陷阵的那个人。因此其领导力应着重从三个方面去构建：规划方向、整合资源、激励人心。
1.规划方向：用投行家的观念去规划自有资源人力资源部很多时候就像一个大内总管，财务部也许比你离老板更近一些私密一些，但他们比较封闭，与别的部门有一道天然的屏障。人力资源部则不然，它的门完全打开，且必须融入到各部门中去。人力资源部除了着力解决人才供给之外，其实还扮演着另一个很少写在纸上，却又被充满期望的角色：组织系统的建设者。这是一个份量极重的任务，如何把一大帮人高效地组织起来，这是任何一个老板最关切的问题，“人”的背后有盘根错节的若干“系统/流程”，当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线，文化是把人心聚起来的暗物质，这些归纳起来就是我们说的组织系统。就像说人体：从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发等等。但是人体是如何工作的呢？它的背后就有运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统来协调运行。这九大系统可以从外表看得出来的吗？大部分都不能，但他们客观存在。同理，把一大帮人高效地组织起来，也要靠有效的组织系统来支持。这件事交由“大内总管”去做当然最有条件。如果你的工作能上升到组织系统建设上，作为体系的统筹者和设计者，其影响力不言而喻！
2.整合资源：用纵横家的手段去整合可控资源有针对性地整合、内化相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化。这既是成为业务合作伙伴的工作方式，也是HR在组织中建立影响力最为有效的途径。一般而言，组织内部没有谁能比人力资源部更适合做那个“穿针引线”的人了。
因此HR要善于整合，要搞清楚有哪些家底，有什么资源，要多与业务部门互动，别人需要你、重视你，是因为你能帮它解决它不能解决的问题，你要做一个承上启下、左右逢缘的角色，为他们提供他没有的资源。从这个角度看，光靠专业知识是不够的，你得有与各色人等打交道的丰富经验，得有察言观色的能力；凝聚一切可以凝聚的人，调动一切可以调动的积极因素！
3.激励人心：用心学家的智慧去开发人力资本HR需要培养“布道”的习惯，把企业的价值观、理念、愿景经常性地表达出来，道理重复讲一百遍就可能植入到他人脑神经中了，成为他大脑编码的一部分，文化的植入过程就是这样的，不断地重复就会引发从众效应。假使这件事没人做，而你去把它挑起来了，就会显得额外的重要。总之，你必须不断地向组织中所有成员传达工作的意义，塑造快乐的工作氛围，成为公司精神的“布道者”，这一点对于像HR一样处于后台的领导者尤为重要。
假如你想检验你的领导力是否成功，一条最显而易见的标准是：有多少人能按你的意图自动自发地开展工作并完成任务？
倘若你决心从HR这个职业线条上成为一个好的领导者，我建议做好六点转变：① 人生目标从个人理想向组织和下属未来负责转变；
② 心智模式从唯我独尊向视野所及者皆为吾师转变；
③ 工作技能从专业技能向人际技能和概念技能转变；
④ 工作作风从事必躬亲向智慧共享和授人以渔转变；
⑤ 角色定位从技术专家向千军之帅和万人之将转变；
⑥ 管理倾向从被动跟从向主动缔造和引领变革转变。
